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    公司多元化需要穩(wěn)定的現(xiàn)金流

　　其實當(dāng)年最典型的例子就是“健力寶”品牌的沒落。“健力寶”這個過去名噪一時的名字，曾連續(xù)10年雄踞中國軟飲料年產(chǎn)銷量第一，還因1984年洛杉磯奧運會而在國際市場一炮而紅，獲得“東方魔水”的美譽。然而，擁有這一明星品牌的健力寶集團，卻因內(nèi)部復(fù)雜的利益糾葛，誤入以短期利益出發(fā)的發(fā)展歧途，將觸角延伸到飲料包裝、地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝等多個領(lǐng)域。當(dāng)時有分析說：“熱衷多元化的健力寶忽略了主品牌的打造，使得健力寶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)成了一個典型的怪胎,其非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)超過了50%,但是這些業(yè)務(wù)的盈利能力卻很低。過分的多元化，使得健力寶的戰(zhàn)略軟肋凸現(xiàn)，可以說健力寶是為自己挖了一個坑�！�

　　“百年累之，一朝毀之”，不僅飲料行業(yè)有史如此，盲目多元化經(jīng)營毀掉其他行業(yè)明星品牌的例子也不勝枚舉。曾創(chuàng)造連續(xù)3年增速500%神話的巨人集團，成立僅3年即提出要“跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路”，導(dǎo)致了嚴(yán)重財務(wù)危機，全線崩潰；又如曾經(jīng)生產(chǎn)保健產(chǎn)品的廣州太陽神集團也因忽視核心產(chǎn)品，盲目開拓于石油、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，僅僅持續(xù)8年便“壽終就寢”。

　　香港中文大學(xué)講座教授郎咸平就認為，企業(yè)要搞多元化經(jīng)營是非常困難的，主營業(yè)務(wù)做不好，希望非主營業(yè)務(wù)來彌補是不現(xiàn)實的。

　　朗咸平：在中國要進行多元化策略是非常艱難的，絕對不是主業(yè)務(wù)做的不行了，就搬到非主業(yè)務(wù)上，東方不亮西方亮，最后站在一起就可以互相分散風(fēng)險。這不是買股票，股票這個東西是資產(chǎn)組合分散中心，企業(yè)是不行的，企業(yè)要垮一起垮，尤其是股票之間由于不是自己經(jīng)營股票，只是買股票，所以做資產(chǎn)組合之間會有對沖的可能，比如這支股票價格上升，那個股票價格下跌，有互相抵消和互補。企業(yè)不行，企業(yè)是你自己在經(jīng)營，你能力不足的時候是一起垮而不會有互補，多元化經(jīng)營需要精細策劃，否則千萬不要嘗試。

　　同時，郎咸平還認為，企業(yè)多元化經(jīng)營首先要保證充足的現(xiàn)金流，要保證充足的現(xiàn)金流，投資的行業(yè)之間必須互補。

　　朗咸平：企業(yè)多元化經(jīng)營的目的是為了尋求一個穩(wěn)定的現(xiàn)金流，如果企業(yè)多元化是為了其他的目的，不管是做大也好還是產(chǎn)業(yè)整合也好都不行，都有可能造成資金鏈的斷裂，只有透過行業(yè)間的互補才能夠達到穩(wěn)定的現(xiàn)金流。